本文來源於數據力學 ，作者石頭。
2021年3月， 迪迪埃、韋斯特曼在MIT斯隆管理評（píng）論發表了《數（shù）字（zì）化轉型的新要素》（簡稱《新（xīn）要素》）。之所以稱之為“新要素”，是（shì）與他們2014年發布的“數字化（huà）轉型的九要素”相呼（hū）應的。
客觀來說，《新要素》與Gartner2017年發布的《數字化業務雄心（xīn）：轉（zhuǎn）型還是優化?》相比，在內容實質方麵並無太多新意。
即使如此，依然值（zhí）得推薦給大家。打個不完全恰當的（de）比喻，如果說Gartner給出的是數字化（huà）戰略機會點的話，MIT給（gěi）出的是戰略（luè）地圖。在機會點的基礎上，MIT進一步澄（chéng）清了彼此之間的相互關係。
接下來，結合（hé）自己粗淺的理解，嚐試進行解讀。
《新要素》列出的五大要素並非完全（quán）並列的（de）關係（xì），彼此（cǐ）之間構成支（zhī）撐關係。 按（àn）照經典的企業架構理論，五大要素分別屬於（yú）商業模式（Business Model）、運營模型（Operational Mode）、技術平台（Technical Platform）。 相比《新（xīn）要素》原文，我增加兩個（gè）模塊（灰色字體區分）。 其一是“傳統（tǒng）產品”，目的是為（wéi）了說明，即使企業依然提（tí）供的是傳統產品，通過（guò）運（yùn）營模型創新（改善），依然依然可以達到（dào）自（zì）己的（de）目的。 其二是“風險控製”。在後（hòu）麵的運營（yíng）模型中將詳細解釋。 按照企業架構的理論框架，要創建一家企業（yè），首先要回答的就是商業（yè）模式的問題。無論是（shì）在企（qǐ）業老板腦（nǎo）子裏，還是在商業計劃書裏。 通過（guò）數字（zì）化的轉型，企業將向客戶提供跟自己現有產品不一樣（yàng）的產（chǎn）品/服務。 作者（zhě）給出了三類常見的（de）新產品/服務：1）數字化增強：例如由產品銷售變為租賃，按使用進行收費。例如，華為麵（miàn）向企業客戶，以前主要服務器、網絡等硬件產品，現在轉為向客戶提供雲服務（wù），也屬於這一類型。2） 基於（yú）信息的服務擴展：在通過已有（yǒu）產品（pǐn）上增加數（shù）字化模塊，讓產品變得更智能，進一步提供增值服（fú）務。例如由（yóu）傳統的體重秤轉（zhuǎn）為互聯網的健康稱等。3）多邊平台：基本來說，多邊平台商業模（mó）式是一種中介（jiè）類的產品或者服務，用於聯接兩個或者多個參與者群體。它的價值主張是通過實現（xiàn）聯（lián）接，使得彼此更容易找到和聯係到對方（fāng）。 TB、美團、滴滴屬於這一類。嚴格意義來說，並非“轉型（xíng）”，而是從無到有創造的一個（gè）新企業。 企業（yè）商業模（mó）式最終（zhōng）需要企業運（yùn）營來落（luò）地實現。對於數字化商業模式（shì）轉型來說，高效、智能的（de）運（yùn）營能力（lì）尤其至關重要。 正如作者指出，“基於信息的服務擴展（zhǎn）......這需（xū）要高級分析功能、端到（dào）端服務設（shè）計，以及與客戶設備和業務（wù）流程的緊密集成。" 然而，根據本人“坐井觀天”式的不完全觀察，部分（fèn）企（qǐ）業自身數字（zì）化運營能力還沒到（dào）一點水平（píng），開始（shǐ）追求商業模式轉型。看起來非常直接，但往往效果適（shì）得其反。 能夠找到顛覆性的商業模式當然好，但並不是所有企業都需要一味盲目追求商業模式創新。 在企業內部運營（yíng）方麵，究竟應該（gāi）首選選（xuǎn）擇哪個領域呢？數字化營（yíng）銷、風險控製、運營效率，還（hái）是員工（gōng）體驗（yàn）？ 不同的行業（yè），不同（tóng）的企業，不同的發展（zhǎn）階段，選（xuǎn）擇也有所（suǒ）不同。 通過數字化運（yùn）營，首先是實現降本增效，但絕不是降本增效那麽簡單，而且提升企業數字化（huà）整體能（néng）力。 正如《MIT》文中所說：“領導者還看到了卓越運營如何超越後台效率，實現競爭對（duì）手無法（fǎ）複（fù）製的吸引客戶體驗和商業模式。” 無獨有偶，華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到類似的觀點，“數字化轉型為企業帶來的效率提升，絕不隻是相對優（yōu）勢，而是絕對優勢。” 華為公司本（běn）質上還是製造行業。在成本控製（zhì）方麵，製造和工程交（jiāo）付環節所占的（de）成本比例還是非常大。所以公司在數字化技術應用方麵的（de）要求也非常明確，那就是降本增效（xiào）。 2017年《任總在人工智能應用GTS研討（tǎo）會上的講話》（來自（zì）網絡）中指出：”人工智（zhì）能在投資充分的情（qíng）況下不要太衝動，要急用先行小步快跑，要聚焦在確定性業務、人（rén）工消耗（hào）大（dà）的項（xiàng）目..." 之所以明確提出這樣的要求，也是事出有因的。記得自2016年華為（wéi）啟動數字化轉型戰略以來，從外部招聘了大量的（de）數據科學家。數據科學（xué）家們初來（lái）乍到，懷著滿腔熱情。突然，人工智能的應用幾乎遍地開花。
公司（sī）高層看（kàn）到這種態勢，認為這並不是最優的發展組合。統一思想（xiǎng）之後（hòu），明確公司首先在製造、工程（chéng）建設、財經三個領（lǐng）域首先突破人工智能的應用（yòng）。
這並不意味著其他領域就沒（méi）有進展，隻是不是戰略重點而已。
但並（bìng）不（bú）是所有的（de）企業首先關注降本增效。 近一年（nián）來接觸了許多傳統（tǒng）行業的大中型企業客戶，其中包括汽（qì）車製（zhì）造、白酒等行業（yè）。汽車製造和白酒行業有一個共同的特點，原來都是以渠道銷售為主，並不注重與消費者的（de）直接（jiē）聯接（jiē）。 因此，從“渠道為王”到“以消（xiāo）費者為中心”的轉（zhuǎn）變，無不是諸多行業的（de）關注（zhù）重點（diǎn）。 對於生存壓力普遍較大的汽車行業，尤其是整車企（qǐ）業，期望有效解決獲（huò）客的難題。而另（lìng）一類企業是白酒行業，相比而（ér）言，製造（zào）成本所占比重較小，期望借助數字化技術（shù）完成從產品（pǐn）為中心向以消費者為中心的轉變，提高消費者對自身品牌的認知度，提升（shēng）產品溢價。 與此同時，在跟客戶交流的過程中，也觀察到一個現象，就是忽視內部運營管理的（de）數字（zì）化建設。 某白酒企業處於行業的頭部位置，在討論到內部運營管理，客戶說道：“在我（wǒ）們企業，能用人搞定的問題都不是問題！” 白酒（jiǔ）行（háng）業，尤其是高端白酒（jiǔ）企業的毛利之高是有目共睹的。因此認為企業內部運營效率提升並非當前數字化的重點。
實際上，與之相匹配的內部運營支撐，導致效果大打折扣。
舉個例子，幾乎大部分白酒企業都開設了線上銷售渠道（dào），網店、雲店等（děng）。但由於線上和線下渠道沒有（yǒu）打通，不能協同運作。線上渠（qú）道僅僅隻是終（zhōng）端門店的線（xiàn）上接入；要不線上與線下（xià）兩條渠道完全分開（kāi）運作。 對（duì）於金融行業來講，風險控製方（fāng）麵無疑是數字化手段大有作為之地。可惜文中並未談及。 對於一般企業（yè）來說（shuō），數字化技術可以幫（bāng）助企業在業務連續性（如供應連續性）方麵得（dé）到改善；而對於（yú）金融行業來說，提供風險控（kòng）製能力，還是（shì）降低風險損（sǔn）失、提升收入的有效措施。 有一次跟證券行業（yè）的客戶（hù）交流數字（zì）化轉型的話題時，客戶的一（yī）席（xí）話讓我深（shēn）受啟發：“金融機構當前並不缺少業務機會點。往往是風險控製部門采取謹慎的（de）態（tài）度，‘踩刹車‘。如果借助數字化技術，精確的識（shí）別出風（fēng）險所（suǒ）在，新的機（jī）會也就（jiù）轉化為收入、利潤（rùn）。” 以員工體驗提升作為企業數字化轉型戰略（luè）首選的比較鮮見，或許適合以研（yán）究、谘詢（xún）為主的企業。 毫無疑問，無論是商業模（mó）式轉變，還是運（yùn）營模（mó）式優化，離（lí）不開基礎的數字化（huà）平台建（jiàn）設。 因此，在此不做常（cháng）規而多餘的論述，而是打算提出幾個觀點供大（dà）家（jiā）探討。 眾所周知（zhī），工業（yè）領域素有“自動化、信（xìn）息化、智能化”發展三階段的共識。 原來純自動化的生產設備也開始有了智能化加持。那麽當今信息化水平依然非（fēi）常落後的企（qǐ）業是不是（shì）可（kě）以跨過信息（xī）化階段（duàn）直接進入智能化（huà）階段呢？ 《新要素》文中提出（chū）的核心平台，“這（zhè）是運營和（hé）交易係統（後台係統、記錄係統等（děng））的堅實基礎，為公司的關（guān）鍵流程提（tí）供動力。這個核心平台--組織的技術支柱--應該結構良（liáng）好、管理良好，而且隻（zhī）有它真正需要的複雜。” 從這個（gè）定義來看，傳統的ERP係統（或者ERP管理理念為基礎的新（xīn）型係（xì）統平台（tái））依然是企業實現數字化轉型的技術基礎。 《新要素》在運（yùn）營效率提升中指出了核心流程自動化，"在重新思考核心（xīn）過程自動化時（shí），先進技術是有（yǒu）用的，但不是先決條件。亞洲油漆公司首先在ERP係統下建立了數字化流（liú）程（chéng）的共同核心，從印度13個地區的塗料製造商轉變為17個國家的塗料、油漆服務、設計服務和家居裝修提供商。" 實現核心流程自動（dòng）化的先（xiān）決條件（jiàn）是（shì）企業要建立起標準化（huà）的作業流程體係。這一點也是為（wéi）當前許多傳統企業所忽視的。 同時，也觀察到另一（yī）個誤（wù）區，值得引起大家注意。 上麵這些問題在我過（guò）往跟客戶技術團隊交流時（shí）經常被問到的。 經過進一步交流後（hòu），才了解到。許多CIO危（wēi）機意識、使命感非常強。在內部不遺（yí）餘力的推動數據平台、數據治理工作。甚至也有企業最高管理（lǐ）者下命令，要（yào）建設數據中台（tái）。畢竟“要致富，先修路”嘛。 但實際上，大家忽視了一個關鍵點，數據平台（tái）的建設並不是（shì）一勞永逸的。 數（shù）據平台建設中（zhōng）包含三個核（hé）心要素：數據資產、技術平台，以及配套的管理體係。其中數據（jù）資（zī）產（chǎn）會隨著（zhe）業務數字化（huà）建（jiàn）設不斷豐富、完善；技術平台也將隨著技術進步（bù）升級換代。 因此，數據平台建設的策略一定（dìng）是結合滿足企業當（dāng）前業務價值（zhí）需求，並（bìng）不（bú）斷積累沉澱的，包括數據資產、技術能力，乃至數字文化（huà）的沉澱。
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